Главная обязанность первого лица

 

Есть несколько различных точек зрения на то, чем в первую очередь должен заниматься самый главный человек в компании.

На эту тему написано много книг и прочитано/проведено огромное количество различных семинаров, тренингов, коучингов, практикумов, интенсивов и пр.  Кто-то считает, что главное – это стратегическое планирование, кто-то говорит о создании философии компании; кто-то настаивает на контроле над финансами, производством, маркетингом или безопасностью; кто-то предлагает в первую очередь заняться структурой компании и повышением уровня эффективности ее работы; кто-то уповает на лидерство и мастерство публичных выступлений.

Конечно, в каждом из этих подходов есть какая-то доля правды и здравого смысла. И, конечно, первое лицо компании должно в той или иной степени заниматься всеми вышеперечисленными функциями. Чем-то больше, чем-то меньше – это уже зависит от специфики данной компании и специфики момента времени, который мы рассматриваем. Но вопрос не в том, чем должно заниматься первое лицо! Вопрос в том, чем  должен заниматься главный человек в компании в первую очередь. Какова его главная функция? Если отвечать именно на этот вопрос, то все вышеперечисленные ответы, на мой взгляд, для подавляющего большинства компаний правильными не являются, особенно если мы говорим о конце второго десятка лет третьего тысячелетия нашей эры.

Несколько дней назад я прилетел из Хорватии, где после проведенной 10-й ежегодной конференции “Перформии” я остался на неделю отдохнуть в кругу семьи и близких друзей. Несколько дней из этой недели мы плавали на яхте между красивейшими островами, и я понаблюдал за капитаном. Что делает капитан в первую очередь?! Конечно, в какой-то степени он уделяет внимание и планированию, обучению/воспитанию команды,  распределению обязанностей между членами команды и закупке провианта, топлива и других необходимых в море вещей – конечно! Но какова его главная обязанность? Ответ зависит от момента времени. Меня интересовали моменты времени, когда в обозримом будущем появляется какая-то опасность – высокая волна от большого морского лайнера, мель или другое судно, путь которого, похоже, может скоро пересечься с путем нашего судна…

Поясню, почему меня интересовали именно такие моменты времени – потому что наша жизнь (включая бизнес, разумеется!) в данный исторический момент почти все время такая же, как и во время шторма или когда встречное судно теряет управление – она полна новых и неожиданных опасностей и не известных ранее сил и тенденций!


Посмотрите вокруг, дамы и господа: не пахнет ли неизвестными опасностями?


Мой партнер Ярослав Каплан дал этой наступающей прямо сейчас эпохе очень, на мой взгляд, емкое и красивое название: DEST. Это аббревиатура из первых букв четырех английских слов, которые в переводе на русский означают замешательство, эгоцентричность, подавление и турбулентность. Вы просто посмотрите – разве не это мы видим вокруг нас все чаще и чаще?!

Возможно, Вы знаете, что в конце прошлого века, в районе 1990-го года американские военные, увидев, что старые способы и технологии проведения военных операций больше не работают, осознали, что век предсказуемости, спокойствия, простоты и стабильности закончился. И они сказали, что наступила эпоха VUCA, аббревиатура четырех английских слов, означающих  нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Эта эпоха просуществовала четверть века. Да, может быть кто-то только сейчас начал замечать ее проявления, но мы уже утверждаем:


Эпоха VUCA заканчивается. Наступает время DESТ – замешательство, эгоцентричность, подавление и турбулентность!

Именно из-за наступления DESTa меня и интересовало, что делает капитан яхты во время надвигающейся (или просто возможной) опасности – потому что на нас в бизнесе теперь почти постоянно надвигаются какие-то опасности, часто быстрые и неожиданные – из-за турбулентности и всеобщего замешательства. И преодолевать эти опасности нам становится все сложнее и сложнее – из-за усилившейся эгоцентричности сотрудников и клиентов (которые все больше и все чаще думают о своих собственных интересах и все меньше и реже думают об интересах других, включая компанию, в которой они работают)  и из-за подавления, которое в первую очередь проявляется в том, что от людей (т.е. от нас с вами!) все чаще и чаще, всеми возможными и невозможными способами сильные мира сего скрывают правду.

Так вот, наблюдая за капитаном яхты в такие тревожные моменты, я увидел, что в это время он всегда находится на капитанском мостике и в первую очередь смотрит на то, что происходит снаружи его судна. Он пытается спрогнозировать будущее, то есть увидеть и предугадать возможные опасности, и на основании этого прогноза он выбирает оптимальный путь (или цель). И только потом он начинает заниматься всем остальным – тем, что связано с планированием и эффективным достижением поставленной цели.

Весьма похожим образом обстоят дела и в бизнесе. Первое лицо компании должно действовать так же, как и капитан во время надвигающейся опасности – потому что из-за наступившей эпохи DEST на компанию практически все время надвигаются какие-нибудь опасности! Таким образом, главная обязанность первого лица заключается в том, чтобы прогнозировать будущее и находить правильный путь (ставить правильную цель) в окружающем компанию штормящем океане бизнеса. Мы называем это стратегическим мышлением – это мышление, основанное на прогнозе будущего и направленное на обнаружение и достижение правильной цели.

Мы видим, что в стратегическом мышлении есть три этапа:

1. Прогноз будущего

2. Обнаружение правильной цели (пути)

3. Достижение правильной цели.

Обратите внимание на то, что если мы выбрали неправильную цель (вследствие неправильного прогноза будущего или по причине еще какой-либо ошибки), то третий шаг превращается в достижение неправильной цели… Другими словами, если мы неправильно совершили первые два шага – неправильно спрогнозировали будущее и/или неправильно выбрали цель, то третий шаг (достижение цели) становится не только бессмысленным, но и очень вредным! Или еще резче: можно утверждать, что многие компании еще живы только благодаря своей неэффективности… Я не оговорился, именно так: если выбрана неправильная цель, то чем медленнее ее достигает компания, тем лучше; и наоборот: чем быстрее и эффективнее компания достигает неправильную цель (или идет неправильным путем), тем быстрее она погибнет.

Из этих рассуждений можно сделать много впечатляющих выводов. Один из них: прежде чем направлять солидные ресурсы на повышение эффективности, слаженности и скорости работы компании, нелишним будет убедиться в том, что компания правильно спрогнозировала будущее и выбрала правильную цель. Я приведу пример из своего опыта. В начале 90-х годов у меня была собственная группа компаний с несколькими направлениями деятельности, одним из которых была коммерческая недвижимость в Москве – в то время мне удалось разработать очень хитрый и экономный способ выкупа в собственность торговых площадей московских магазинов. Одним из купленных мною тогда магазинов было торговое предприятие “Спутник” – три продовольственных магазина на Юго-Западе Москвы общей площадью более 3000 квадратных метров, два из которых находились в очень хороших местах, на площади Гагарина, рядом с метро Ленинский проспект.

В то время только набирало популярность “самообслуживание” – когда покупатель ходит по торговому залу сам, набирает то, что ему надо и потом при выходе оплачивает это в кассе. Многое магазины, включая купленные мною магазины “Спутник”, работали по, как тогда говорили, стандартной схеме “через прилавок”, при которой большинство товаров покупатели должны были в начале оплатить в кассе, а потом получить у продавца через прилавок, предъявив кассовый чек. Мы решили самостоятельно развивать эти три магазина и я, недолго думая, решил тогда идти этим стандартным путем “через прилавок”. И пошли мы этим путем очень быстро и эффективно. Мы сделали ремонт почти во всех помещениях, закупили новое оборудование, по-настоящему занялись ассортиментом, ценовой политикой и эффективностью работы персонала…

Это привело к тому, что это новое в моей группе компаний направление (розничная торговля продуктами питания) быстро и эффективно умерло… Мы совершенно впустую потратили тогда не только много сотен тысяч долларов на переоборудование и развитие, но и кучу времени и сил. И все потому, что я сделал неправильный прогноз будущего и из-за этого выбрал не тот путь: cегодня всем очевидно, что надо было выбирать схему “самообслуживания”, которая сейчас имеет место практически во всех современных супермаркетах.

Как вы думаете, что тогда позволило мне спасти ситуацию? Меня спас другой, на сей раз правильный, прогноз будущего и выбор правильного пути: проанализировав рынок, я увидел, что мелкие и средние продовольственные магазины все равно будут поглощены крупными сетями и большими супермаркетами – и на основании этого прогноза я решил просто зафиксировать убытки, которые мы понесли на развитии магазинов, закрыл эти магазины и стал сдавать помещения в аренду, а некоторые из них продавать. По прошествии 25 лет могу сказать, что это было очень мудрым стратегическим решением, которое принесло огромное количество прибыли…


Так что, когда мы говорим о стратегии, мы, в отличие от большинства известных мне консультантов и консалтинговых компаний, говорим не о стратегическом планировании.


Мы говорим о стратегическом мышлении, состоящем из 1) прогноза будущего, 2) выбора цели и 3) достижения цели. И мы концентрируем нашу деятельность на первых двух этапах – прогноз будущего и выбор цели/пути. Важность этих первых двух этапов возросла на порядок с наступлением DESTа. Когда я четверть века назад ошибся с выбором формата работы моих магазинов, тогда только наступала эпоха VUCA – эпоха нестабильности и неопределенности, а сейчас на смену этой эпохе приходит эра DEST: замешательство и турбулентность, усугубленные эгоцентричностью и подавлением. Шторм усиливается…




Владимир Сидоренко